Tầm nhìn nói doanh nghiệp muốn trở thành gì trong tương lai xa; sứ mệnh nói doanh nghiệp tồn tại để làm gì, cho ai; giá trị cốt lõi là vài nguyên tắc hành xử mà tổ chức giữ cả khi phải trả giá. Ba phần này là nền móng của chiến lược thương hiệu vì chúng quyết định thương hiệu hứa gì và có giữ được lời hứa đó không.
Khung được trích dẫn nhiều nhất là bài "Building Your Company's Vision" của James Collins và Jerry Porras trên Harvard Business Review năm 1996. Họ chia tầm nhìn thành hai phần: tư tưởng cốt lõi (gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi, không đổi) và tương lai hình dung (gồm một mục tiêu lớn táo bạo và bản mô tả sống động về tương lai đó). Cách chia này giải quyết nhầm lẫn kinh điển giữa điều cần giữ và điều cần thay đổi.
Phần lớn các bản tầm nhìn, sứ mệnh ở doanh nghiệp Việt Nam hỏng vì cùng một lý do: chúng mô tả điều ai cũng muốn ("hàng đầu", "uy tín", "khách hàng là trung tâm") nên không giúp được ai ra quyết định. Bài này hướng dẫn viết sao cho mỗi câu loại bỏ được một số phương án.
Phân biệt các khái niệm trong một bảng
Thuật ngữ trong lĩnh vực này không được dùng thống nhất giữa các tác giả. Bảng dưới theo cách hiểu phổ biến và gần với Collins và Porras.
| Khái niệm | Trả lời câu hỏi | Thời gian | Có thay đổi không | Dấu hiệu viết tốt |
|---|---|---|---|---|
| Giá trị cốt lõi | Chúng ta hành xử theo nguyên tắc nào dù phải trả giá? | Vô thời hạn | Gần như không | Ít (3–5), cụ thể, có lúc làm mất lợi nhuận ngắn hạn |
| Mục đích cốt lõi / sứ mệnh | Vì sao doanh nghiệp tồn tại, ngoài kiếm tiền? | Hàng chục năm | Rất hiếm | Đủ rộng để dẫn hướng lâu dài, đủ cụ thể để loại trừ |
| Mục tiêu lớn táo bạo (BHAG) | Chúng ta sẽ đạt được điều gì trong 10–30 năm? | 10–30 năm | Đổi khi đạt hoặc bối cảnh đổi | Đo được, có hạn, tạo cảm giác hơi khó tin |
| Mô tả sống động | Khi đạt mục tiêu, mọi thứ trông như thế nào? | Gắn với BHAG | Theo BHAG | Hình ảnh cụ thể, người đọc hình dung được |
Điểm then chốt: tư tưởng cốt lõi được phát hiện từ bên trong tổ chức, không phải chọn theo xu hướng. Collins và Porras lưu ý rằng không có bộ giá trị "đúng"; một công ty có thể coi trọng cạnh tranh quyết liệt, công ty khác coi trọng sự ổn định, và cả hai đều có thể thành công nếu giữ nhất quán.
Giá trị cốt lõi: cách phân biệt giá trị thật với giá trị mong muốn
Giá trị thật có chi phí. Patrick Lencioni trong bài "Make Your Values Mean Something" (Harvard Business Review, 2002) chỉ ra rằng nhiều bộ giá trị vô nghĩa vì không bao giờ buộc tổ chức từ bỏ thứ gì. Phép thử: kể được ít nhất một lần doanh nghiệp đã mất một hợp đồng, một nhân sự giỏi hay một khoản lợi nhuận để giữ giá trị đó.
Tách bốn loại giá trị. Lencioni phân biệt giá trị cốt lõi (đã ăn sâu, không thương lượng), giá trị mong muốn (cần có nhưng chưa có), giá trị tối thiểu (mặc định phải có như trung thực, tuân thủ luật) và giá trị ngẫu nhiên (hình thành tự nhiên, không chủ đích). Trộn lẫn bốn loại này là lý do danh sách giá trị dài và nhạt.
Giá trị phải chuyển thành hành vi quan sát được. Mỗi giá trị nên đi kèm hai đến ba hành vi mô tả cụ thể ("báo xấu trước, báo tốt sau" thay vì chỉ ghi "minh bạch"), để có thể đưa vào tuyển dụng, đánh giá và khen thưởng.
Ít hơn là tốt hơn. Collins và Porras quan sát rằng các công ty bền vững thường chỉ có số ít giá trị cốt lõi. Danh sách mười giá trị cho thấy tổ chức chưa phân biệt được điều cốt lõi với điều mong muốn.
Cách viết sứ mệnh và mục đích cốt lõi từng bước
Mục đích cốt lõi theo Collins và Porras là lý do tồn tại sâu nhất của tổ chức. Họ gợi ý kỹ thuật "năm câu hỏi vì sao" để đào từ mô tả sản phẩm xuống mục đích. Quy trình gợi ý cho một buổi làm việc của ban lãnh đạo:
- Viết một câu mô tả việc doanh nghiệp đang làm, ví dụ "Chúng ta sản xuất bàn ghế gỗ cho trường học."
- Hỏi "vì sao điều đó quan trọng?" liên tiếp năm lần, mỗi lần dựa trên câu trả lời trước. Câu trả lời sẽ đi từ sản phẩm sang nhu cầu, rồi sang tác động lên con người.
- Dừng ở mức đủ rộng để dẫn hướng hàng chục năm nhưng vẫn loại trừ được một số hướng đi. "Làm thế giới tốt đẹp hơn" quá rộng; "giúp trẻ em học trong không gian tốt cho sức khoẻ" có sức dẫn hướng.
- Kiểm tra bằng câu hỏi ngược: nếu doanh nghiệp biến mất ngày mai, ai mất gì? Nếu câu trả lời là "không ai mất gì đặc biệt", mục đích chưa đủ thật.
- Viết sứ mệnh hướng ra ngoài từ mục đích: phục vụ ai, mang lại giá trị gì, bằng cách nào, gọn trong hai câu.
- Thử sứ mệnh với ba quyết định gần đây mà ban lãnh đạo đã tranh cãi. Sứ mệnh tốt giúp nghiêng cán cân trong ít nhất một quyết định.
Một lưu ý về cách gọi: nhiều doanh nghiệp dùng "sứ mệnh" để chỉ mục đích cốt lõi, số khác dùng nó để chỉ nhiệm vụ trung hạn. Tên gọi không quan trọng bằng việc trong nội bộ mọi người hiểu cùng một nghĩa.
Tầm nhìn: mục tiêu lớn táo bạo và bản mô tả sống động
Collins và Porras dùng thuật ngữ BHAG (Big Hairy Audacious Goal), xuất hiện từ cuốn Built to Last (1994) của hai ông. BHAG là một mục tiêu rõ ràng, có thời hạn dài, đủ táo bạo để tạo động lực nhưng đủ cụ thể để biết khi nào đạt. Ví dụ lịch sử thường được nhắc là mục tiêu đưa người lên Mặt Trăng trước hết thập niên 1960 của chương trình không gian Mỹ: ai cũng hiểu, ai cũng đo được.
Bốn kiểu BHAG được họ mô tả: hướng tới chỉ tiêu (đạt một quy mô cụ thể), hướng tới đối thủ chung (vượt một đối thủ), noi gương một hình mẫu, và chuyển đổi nội bộ. Kèm theo BHAG là bản mô tả sống động: một đoạn văn cụ thể như ảnh chụp tương lai, giúp nhân viên thấy mình ở đâu trong bức tranh đó.
Ví dụ giả định cho một chuỗi nhà thuốc ở miền Trung: "Đến năm 2040, mọi người dân ở các tỉnh duyên hải miền Trung có thể gặp một dược sĩ được đào tạo bài bản trong vòng 15 phút đi xe máy." Câu này đo được, có hạn, khó nhưng không vô lý, và nó nói rõ thương hiệu hứa gì: gần gũi và chuyên môn. Hãy so với "Trở thành chuỗi nhà thuốc hàng đầu Việt Nam", câu mà đối thủ nào cũng có thể viết.
Phê phán và giới hạn của khung tầm nhìn
Khung của Collins và Porras rất có ảnh hưởng nhưng không miễn nhiễm phê phán. Phil Rosenzweig trong The Halo Effect (2007) chỉ ra rằng các nghiên cứu như Built to Last chọn những công ty đang thành công rồi tìm điểm chung, dễ mắc lỗi thiên lệch người sống sót và hiệu ứng hào quang: khi công ty thành công, mọi thứ về nó, kể cả tuyên bố tầm nhìn, đều được mô tả là xuất sắc. Một số công ty được ca ngợi trong sách sau đó đã sa sút.
Bằng chứng định lượng về quan hệ giữa tuyên bố sứ mệnh và kết quả kinh doanh nhìn chung còn lẫn lộn. Các nghiên cứu cho thấy quan hệ phụ thuộc nhiều vào việc sứ mệnh có được truyền đạt và đưa vào hệ thống quản trị hay không, hơn là vào nội dung câu chữ. Nói cách khác, tác dụng đến từ việc dùng, không từ việc viết.
Vì vậy nên xem tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị như công cụ điều phối nội bộ và nền tảng cho lời hứa thương hiệu, chứ không phải bùa hộ mệnh tạo thành công. Một bản viết vừa phải nhưng được dùng hằng ngày trong tuyển dụng, đánh giá và ra quyết định có giá trị hơn bản hay nhưng chỉ nằm trên tường và trong hồ sơ năng lực.
Từ nền tảng đến thương hiệu: đưa vào vận hành
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị chỉ trở thành thương hiệu khi khách hàng cảm nhận được chúng qua hành vi của tổ chức. Một số cách đưa vào vận hành đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng:
- Tuyển dụng: mỗi giá trị cốt lõi có một câu hỏi phỏng vấn hành vi ("kể một lần bạn báo tin xấu cho cấp trên").
- Đánh giá và thăng tiến: giá trị chiếm một phần trong đánh giá, và người đạt chỉ tiêu nhưng vi phạm giá trị không được thăng chức.
- Quy trình chăm sóc khách hàng: trao quyền cho nhân viên tuyến đầu xử lý theo giá trị, ví dụ được hoàn tiền trong một hạn mức mà không cần xin phép.
- Tiêu chí chọn đối tác, nhà cung cấp: giá trị được đưa vào yêu cầu, tránh trường hợp đối tác làm điều trái với lời hứa thương hiệu.
- Truyền thông thương hiệu: kể bằng chứng thay vì nhắc lại khẩu hiệu; một câu chuyện có thật về lần giữ giá trị có sức thuyết phục hơn mười lần tuyên bố.
Dấu hiệu nền tảng đã sống trong tổ chức là nhân viên tự trích dẫn giá trị khi tranh luận một quyết định, không cần ai nhắc.
Từ bản nháp kém đến bản dùng được: ví dụ giả định
Bảng dưới lấy một công ty vận tải hàng hoá ở Hải Phòng (ví dụ giả định) để minh hoạ cách sửa từng phần. Cột giữa là kiểu câu rất thường gặp; cột phải là bản đã được mài theo các nguyên tắc ở trên.
| Phần | Bản nháp thường gặp | Bản đã sửa |
|---|---|---|
| Tầm nhìn | Trở thành công ty logistics hàng đầu Việt Nam và khu vực | Đến năm 2035, mọi lô hàng doanh nghiệp vừa gửi qua chúng ta đều được biết vị trí và giờ đến chính xác, không cần gọi điện hỏi |
| Sứ mệnh | Mang đến dịch vụ chất lượng cao, giá cạnh tranh, thoả mãn mọi khách hàng | Giúp doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ ở các tỉnh phía Bắc đưa hàng tới cảng đúng hẹn, để họ giữ được đơn hàng xuất khẩu |
| Giá trị | Uy tín, chất lượng, tận tâm, sáng tạo, đoàn kết, chuyên nghiệp | Báo trễ trước khi khách phải hỏi; không nhận đơn khi biết không giao kịp; tài xế được quyền dừng xe khi thấy không an toàn |
Điểm khác biệt nằm ở chi tiết có thể kiểm chứng và có chi phí. Giá trị "không nhận đơn khi biết không giao kịp" nghĩa là đôi khi mất doanh thu, và đó chính là điều làm nó đáng tin. Bản tầm nhìn đã sửa cũng chỉ rõ thương hiệu sẽ cạnh tranh bằng gì, minh bạch và đúng giờ, thay vì một vị trí xếp hạng mà không ai đo được. Khi đọc bản đã sửa, một nhân viên điều phối biết ngay mình phải làm gì khác vào sáng thứ Hai.
Câu hỏi thường gặp
Doanh nghiệp nhỏ có cần viết tầm nhìn sứ mệnh không?
Cần ở dạng gọn. Với doanh nghiệp vài chục người, ba giá trị cốt lõi cụ thể và một câu mục đích rõ ràng đủ để định hướng tuyển dụng và giữ nhất quán khi chủ không có mặt. Không cần một mục tiêu ba mươi năm nếu doanh nghiệp còn đang tìm mô hình kinh doanh.
Ai nên tham gia viết giá trị cốt lõi?
Collins và Porras gợi ý một nhóm nhỏ những người có uy tín, hiểu sâu tổ chức, không nhất thiết là toàn bộ ban lãnh đạo. Có thể khảo sát rộng nhân viên để thu thập chất liệu, nhưng việc chốt nên do nhóm nhỏ để tránh danh sách thoả hiệp dài và nhạt.
Khi nào nên viết lại tầm nhìn?
Mục tiêu lớn và bản mô tả sống động nên viết lại khi đã đạt, khi trở nên bất khả thi do bối cảnh thay đổi, hoặc sau sáp nhập. Giá trị cốt lõi và mục đích thì chỉ nên xem xét lại khi có bằng chứng rằng chúng chưa bao giờ thật sự là cốt lõi.
Giá trị cốt lõi có nên công bố ra bên ngoài không?
Có thể, nhưng cần thận trọng. Công bố tạo kỳ vọng, và khách hàng hoặc nhân viên sẽ đối chiếu với hành vi thực tế. Một giá trị được công bố nhưng thường xuyên bị vi phạm gây hại cho thương hiệu nhiều hơn là không công bố gì.
Sứ mệnh có nên nhắc đến lợi nhuận không?
Thường không cần, vì lợi nhuận là điều kiện để tồn tại hơn là lý do tồn tại, giống như con người cần thở nhưng không sống để thở. Tuy vậy, sứ mệnh cũng không nên giả vờ doanh nghiệp không vì lợi nhuận; sự giả tạo dễ bị nhân viên và khách nhận ra.
