Mô hình STP là trình tự ba bước để quyết định bán cho ai và chiếm vị trí nào: Segmentation (phân khúc thị trường thành các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau), Targeting (đánh giá và chọn một hoặc vài phân khúc để phục vụ) và Positioning (xác định vị trí khác biệt của thương hiệu trong tâm trí phân khúc đã chọn).
Thứ tự này quan trọng: định vị chỉ có nghĩa khi đã biết định vị trong đầu ai. Doanh nghiệp bỏ qua hai bước đầu thường viết ra định vị cho "mọi người", và kết quả là thông điệp không chạm ai. Mặt khác, STP cũng có giới hạn và đã bị phê bình mạnh từ góc nhìn tăng trưởng thương hiệu, nên cần dùng nó như công cụ tư duy chứ không phải công thức.
Nguồn gốc của phân khúc thị trường
Khái niệm phân khúc thị trường được định hình trong bài báo của Wendell R. Smith, "Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies", đăng trên Journal of Marketing năm 1956. Smith phân biệt hai cách tiếp cận: khác biệt hoá sản phẩm, tức làm cho thị trường chấp nhận sản phẩm của mình, và phân khúc thị trường, tức điều chỉnh sản phẩm và marketing theo nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Ông lập luận rằng khi thị trường trưởng thành và nhu cầu đa dạng lên, phân khúc trở thành chiến lược hợp lý hơn sản xuất một sản phẩm cho tất cả.
Trong các thập niên sau, Philip Kotler đưa phân khúc, chọn mục tiêu và định vị thành một chuỗi liền mạch trong giáo trình quản trị marketing, và đó là hình thức STP được dạy ở hầu hết trường kinh doanh hiện nay. Cùng thời gian, các phương pháp phân khúc phát triển từ nhân khẩu học đơn giản sang phân khúc theo lối sống, theo lợi ích tìm kiếm và theo hành vi, nhờ khảo sát quy mô lớn và sau này là dữ liệu giao dịch.
Các tiêu chí phân khúc phổ biến
Không có tiêu chí nào đúng cho mọi ngành. Nguyên tắc là chọn tiêu chí giải thích được vì sao các nhóm mua khác nhau:
| Nhóm tiêu chí | Ví dụ biến | Ưu điểm | Hạn chế |
|---|---|---|---|
| Địa lý | Vùng, tỉnh thành, đô thị hay nông thôn, khí hậu | Dễ đo, dễ tiếp cận bằng kênh phân phối | Hai người cùng phố có thể có nhu cầu khác hẳn nhau |
| Nhân khẩu học | Tuổi, giới, thu nhập, nghề, giai đoạn gia đình | Dữ liệu sẵn có, dễ mua quảng cáo theo | Thường không giải thích được động cơ mua |
| Tâm lý | Giá trị, lối sống, tính cách, thái độ | Gần với động cơ, giúp viết thông điệp | Khó đo, khó xác định ai thuộc nhóm nào khi bán hàng |
| Hành vi | Tần suất mua, mức trung thành, dịp mua, lợi ích tìm kiếm | Liên hệ trực tiếp với doanh thu | Cần dữ liệu giao dịch hoặc khảo sát kỹ |
| B2B | Ngành, quy mô, quy trình mua, mức độ số hoá, nhu cầu cụ thể | Gắn với khả năng chi trả và cách bán | Ít khách hàng, mỗi khách có đặc thù riêng |
Phân khúc theo lợi ích tìm kiếm, được Russell Haley đề xuất trong bài viết về "benefit segmentation" năm 1968, thường hữu ích nhất cho định vị, vì nó nhóm khách hàng theo lý do họ mua, đúng thứ định vị cần nhắm vào. Cách làm phổ biến là phân khúc theo lợi ích hoặc hành vi, rồi mô tả mỗi phân khúc bằng nhân khẩu học để biết cách tiếp cận.
Năm điều kiện của một phân khúc dùng được
Đo lường được. Ước tính được quy mô, sức mua và đặc điểm của phân khúc. Một phân khúc "người thích sống xanh" mà không đo được bao nhiêu người, mua bao nhiêu, thì không lập kế hoạch được.
Đủ lớn và có lãi. Doanh thu tiềm năng đủ bù chi phí thiết kế sản phẩm và marketing riêng. Phân khúc quá nhỏ chỉ hợp khi biên lợi nhuận rất cao.
Tiếp cận được. Có kênh truyền thông và phân phối đến được nhóm này với chi phí hợp lý. Một phân khúc hấp dẫn nhưng không biết họ đọc gì, mua ở đâu thì vô dụng.
Khác biệt được. Các phân khúc phản ứng khác nhau với cùng một lời chào hàng. Nếu hai nhóm phản ứng như nhau, việc tách chúng không mang lại gì.
Hành động được. Doanh nghiệp có năng lực thiết kế chương trình riêng để phục vụ phân khúc đó. Đây là điều kiện hay bị quên khi lập kế hoạch trên giấy.
Ví dụ giả định: ước tính quy mô một phân khúc
Một xưởng sản xuất bánh kẹo muốn đánh giá phân khúc "quà biếu doanh nghiệp dịp Tết" ở hai đô thị lớn. Mọi con số dưới đây là ví dụ giả định để minh hoạ cách tính, không phải số liệu thị trường:
- Số doanh nghiệp có thói quen mua quà Tết cho đối tác trong khu vực: giả định 20.000 doanh nghiệp.
- Tỷ lệ chọn hộp bánh kẹo thay vì quà khác: giả định 40%, tức 8.000 doanh nghiệp.
- Số hộp trung bình mỗi doanh nghiệp mua: giả định 30 hộp, tức 240.000 hộp mỗi mùa.
- Giá trung bình phân khúc tầm trung: giả định 300.000 đồng một hộp, tức quy mô khoảng 72 tỷ đồng mỗi mùa.
- Thị phần thực tế có thể giành trong ba năm nếu định vị rõ: giả định 3%, tức khoảng 2,2 tỷ đồng doanh thu mỗi mùa.
- So với chi phí riêng cho phân khúc (thiết kế hộp, đội bán hàng doanh nghiệp, giao hàng theo lô): nếu tổng chi phí vượt biên lợi nhuận gộp trên 2,2 tỷ, phân khúc này chưa đáng theo đuổi ở quy mô hiện tại.
Giá trị của phép tính không nằm ở con số cuối mà ở việc buộc đội ngũ nói rõ từng giả định, rồi đi kiểm giả định nào nhạy nhất. Ở ví dụ này, tỷ lệ chọn hộp bánh kẹo và số hộp mỗi doanh nghiệp quyết định gần như toàn bộ kết quả, nên đó là thứ cần phỏng vấn kỹ nhất.
Chọn thị trường mục tiêu: hấp dẫn và phù hợp
Sau khi có các phân khúc, bước chọn mục tiêu cân hai trục: mức hấp dẫn của phân khúc (quy mô, tốc độ tăng, biên lợi nhuận, mức cạnh tranh, quyền lực của khách hàng) và mức phù hợp với doanh nghiệp (năng lực, nguồn lực, mục tiêu dài hạn, hình ảnh hiện có). Một phân khúc rất hấp dẫn nhưng đòi hỏi năng lực doanh nghiệp không có thì nên để lại; một phân khúc vừa phải nhưng doanh nghiệp có lợi thế rõ thường đáng chọn hơn.
Về mô hình phủ thị trường, giáo trình thường nêu các lựa chọn: tập trung vào một phân khúc, chuyên môn hoá chọn lọc vài phân khúc không liên quan, chuyên môn hoá theo sản phẩm bán cho nhiều phân khúc, chuyên môn hoá theo thị trường phục vụ mọi nhu cầu của một nhóm, và phủ toàn thị trường. Doanh nghiệp nhỏ thường bắt đầu với một phân khúc, xây chỗ đứng vững rồi mới mở rộng sang phân khúc liền kề, giống tinh thần "đầu cầu" mà Geoffrey Moore mô tả cho doanh nghiệp công nghệ.
Chấm điểm phân khúc để chọn mục tiêu
Một cách làm thực tế cho cuộc họp chọn mục tiêu là bảng chấm điểm có trọng số. Các bước:
- Liệt kê tiêu chí hấp dẫn (quy mô, tốc độ tăng, biên lợi nhuận kỳ vọng, mức cạnh tranh) và tiêu chí phù hợp (năng lực sản phẩm, kênh hiện có, uy tín sẵn có với nhóm này).
- Gán trọng số cho từng tiêu chí theo chiến lược. Doanh nghiệp cần dòng tiền nhanh sẽ đặt trọng số cao cho biên lợi nhuận và mức phù hợp; doanh nghiệp xây vị thế dài hạn đặt trọng số cao cho tốc độ tăng.
- Chấm từng phân khúc thang 1–5 trên mỗi tiêu chí, ghi rõ căn cứ của từng điểm để người khác kiểm lại.
- Đặt ngưỡng loại trừ: phân khúc nào có điểm phù hợp quá thấp thì loại, dù hấp dẫn đến đâu.
- Xem độ nhạy: đổi trọng số hợp lý xem thứ hạng có đảo không. Nếu chỉ một thay đổi nhỏ đã làm đảo thứ tự, cần thêm dữ liệu trước khi chốt.
Bảng điểm không thay được phán đoán, nhưng nó biến cuộc tranh luận cảm tính thành tranh luận về căn cứ, và để lại dấu vết để năm sau đối chiếu xem giả định nào đã sai.
Nối ba bước: từ phân khúc mục tiêu tới câu định vị
Sai lầm hay gặp là làm phân khúc kỹ lưỡng rồi viết định vị như thể chưa hề phân khúc. Mối nối giữa hai bước nằm ở chỗ: mô tả phân khúc mục tiêu phải đi vào vế khách hàng của tuyên bố định vị, lợi ích tìm kiếm chính của phân khúc phải là ứng viên đầu tiên cho điểm khác biệt, và những lựa chọn mà phân khúc đó đang dùng phải thành khung tham chiếu.
Quay lại ví dụ giả định về xưởng bánh kẹo: nếu phân khúc quà biếu doanh nghiệp được chọn, phỏng vấn có thể cho thấy người mua là nhân viên hành chính chịu trách nhiệm mua quà, và nỗi lo lớn nhất của họ là giao trễ, hộp móp méo, sai số lượng, chứ không phải vị bánh. Khi đó định vị hợp lý không phải "bánh ngon truyền thống" mà là "đối tác quà Tết giao đúng hẹn, đúng số lượng, có thể in lời chúc riêng trên thiệp", với lý do để tin là quy trình đóng gói và cam kết bồi hoàn. Cùng sản phẩm, nhưng bước phân khúc đã đổi hẳn câu chuyện định vị.
Phê bình STP và cách dùng cho đúng
Phê bình mạnh nhất đến từ nhóm Ehrenberg-Bass. Byron Sharp lập luận rằng nhắm mục tiêu quá hẹp làm thương hiệu bỏ lỡ phần lớn người mua tiềm năng, vì trong nhiều danh mục, doanh số đến chủ yếu từ đông đảo người mua thưa, không phải từ nhóm khách trung thành. Les Binet và Peter Field, phân tích cơ sở dữ liệu hiệu quả quảng cáo của IPA, cũng cho thấy các chiến dịch tiếp cận rộng thường tạo tăng trưởng dài hạn tốt hơn chiến dịch nhắm hẹp.
Những phê bình này không xoá bỏ STP mà điều chỉnh cách dùng. Phân khúc vẫn cần để hiểu thị trường và thiết kế sản phẩm; điều cần tránh là thu hẹp truyền thông quá mức khi danh mục có nhiều người mua thưa. Một cách dung hoà được nhiều nhà thực hành áp dụng: thiết kế sản phẩm và định vị cho phân khúc lõi để có lý do khác biệt sắc, nhưng truyền thông đủ rộng để những người mua ngoài lõi vẫn biết tới thương hiệu. Với B2B và hàng giá trị cao, nơi số khách hàng ít và quyết định cân nhắc lâu, nhắm mục tiêu chặt vẫn hiệu quả.
Câu hỏi thường gặp
Nên phân khúc thị trường bằng khảo sát hay bằng dữ liệu bán hàng?
Dùng cả hai nếu có. Dữ liệu bán hàng cho biết ai đang mua và mua thế nào, nhưng không cho biết người chưa mua. Khảo sát cho biết nhu cầu và động cơ của cả người chưa mua. Doanh nghiệp mới thường bắt đầu bằng phỏng vấn định tính, rồi khảo sát để đo quy mô.
Phân tích cụm (cluster analysis) có cần cho doanh nghiệp nhỏ không?
Không bắt buộc. Phân tích cụm hữu ích khi có dữ liệu khảo sát lớn với nhiều biến, giúp tìm nhóm tự nhiên. Doanh nghiệp nhỏ có thể phân khúc theo một hai biến hành vi rõ ràng, như dịp mua và lợi ích tìm kiếm, vẫn đủ để ra quyết định định vị.
Có nên chọn phân khúc lớn nhất không?
Không hẳn. Phân khúc lớn nhất thường cạnh tranh gay gắt nhất và đã có người dẫn đầu mạnh. Một phân khúc nhỏ hơn mà doanh nghiệp có lợi thế rõ và đối thủ lớn ít quan tâm thường cho tỷ suất lợi nhuận tốt hơn ở giai đoạn đầu.
STP khác phân tích SWOT thế nào?
SWOT nhìn tổng quát điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp. STP tập trung vào câu hỏi thị trường: chia thị trường thế nào, phục vụ ai, đứng ở đâu. SWOT có thể làm đầu vào cho bước chọn mục tiêu, khi đánh giá mức phù hợp của từng phân khúc với năng lực doanh nghiệp.
Bao lâu nên làm lại phân khúc thị trường?
Khi có thay đổi lớn về công nghệ, hành vi tiêu dùng, quy định hoặc khi doanh nghiệp chuẩn bị mở rộng sản phẩm, thị trường. Với danh mục biến động nhanh như bán lẻ trực tuyến, nhiều doanh nghiệp rà soát hằng năm; danh mục ổn định có thể vài năm một lần.
Phân khúc theo thế hệ (Gen Z, millennials) có đáng tin không?
Nên thận trọng. Khác biệt giữa các thế hệ thường nhỏ hơn khác biệt bên trong mỗi thế hệ, và nhiều khác biệt thực ra do độ tuổi hay giai đoạn cuộc đời chứ không do thế hệ. Phân khúc theo nhu cầu và hành vi thường cho kết quả hành động được hơn.
