Doanh nghiệp Việt đã xây thương hiệu theo ít nhất năm con đường khác nhau: giữ và khai thác thương hiệu di sản, làm mới thương hiệu cũ bằng một ý nghĩa văn hoá, dùng tên bản địa khi ra nước ngoài, thách thức người dẫn đầu bằng một phép thử công khai, và xây thương hiệu B2B dựa trên năng lực. Mỗi con đường hợp với một hoàn cảnh và có giới hạn riêng.
Bài này đọc từng con đường qua các trường hợp đã được công bố rộng rãi, ở mức thông tin công khai và trung tính, không đánh giá doanh nghiệp, không dẫn số liệu doanh thu hay thị phần. Mục đích là rút ra cơ chế có thể chuyển sang doanh nghiệp khác, kèm câu hỏi tự kiểm để biết con đường nào hợp với bạn.
Con đường 1: giữ thương hiệu di sản trong một danh mục đầu tư mới
Sữa đặc Ông Thọ là một trong những tên hàng tiêu dùng có tuổi đời lâu nhất còn hiện diện trên kệ ở Việt Nam, hiện thuộc danh mục thương hiệu của Vinamilk, doanh nghiệp thành lập năm 1976. Điều đáng học là cách một doanh nghiệp lớn giữ nguyên tên và hình ảnh quen thuộc của một sản phẩm cũ, thay vì gộp hết dưới tên công ty. Trong ngôn ngữ kiến trúc thương hiệu, đây là mô hình thương hiệu sản phẩm được bảo chứng bởi thương hiệu mẹ: người mua thấy cả hai, nhưng tên sản phẩm giữ ký ức riêng.
Cơ chế phía sau là tài sản ký ức. Theo mô hình CBBE của Keller, những liên tưởng mạnh, tích cực và độc đáo tích luỹ qua nhiều năm là phần tài sản khó tạo lại nhất. Một tên gắn với bữa sáng tuổi thơ của nhiều thế hệ có giá trị mà một tên mới, dù được đầu tư lớn, cần rất lâu mới đạt được.
Giới hạn của con đường này: thương hiệu di sản có thể bị coi là cũ với khách hàng trẻ, và danh mục của nó có thể thu hẹp theo thói quen tiêu dùng. Giữ di sản không có nghĩa là đóng băng; bao bì, công thức, cách dùng vẫn cần được cập nhật, miễn là không chạm vào những tín hiệu nhận diện cốt lõi mà người mua dựa vào để nhận ra sản phẩm.
Con đường 2: làm mới thương hiệu cũ bằng một ý nghĩa văn hoá
Biti's, doanh nghiệp giày dép thành lập năm 1982, là trường hợp được giới marketing Việt nhắc nhiều quanh mùa Tết 2017. Dòng giày Biti's Hunter xuất hiện trong video âm nhạc của các ca sĩ trẻ nổi tiếng thời điểm đó, cùng chiến dịch "Đi để trở về" gắn với hành trình về nhà dịp Tết. Thương hiệu vốn quen thuộc với thế hệ trước bỗng được thảo luận rộng rãi trong giới trẻ.
Điều đáng học không phải là việc dùng người nổi tiếng, mà là chọn một ý nghĩa văn hoá có sẵn trong đời sống người Việt, ở đây là chuyến về quê ngày Tết, và gắn sản phẩm vào đó một cách tự nhiên: giày là vật dụng của hành trình. Theo phân tích của Binet và Field về hiệu quả quảng cáo, chiến dịch xây thương hiệu dựa trên cảm xúc thường tạo hiệu ứng dài hạn mạnh hơn thông điệp lý tính về tính năng.
Giới hạn: một chiến dịch thành công tạo ra sự chú ý, nhưng duy trì sức sống của thương hiệu cần sản phẩm theo kịp kỳ vọng mới, kênh phân phối hợp với khách trẻ và các chiến dịch tiếp nối đủ nhất quán. Nhiều thương hiệu cũ làm được một chiến dịch gây tiếng vang rồi trở lại trạng thái cũ vì phần còn lại của hệ thống không thay đổi.
Con đường 3: tên bản địa cho từng thị trường nước ngoài
Khi Viettel đầu tư viễn thông ra nước ngoài, mỗi thị trường có một thương hiệu riêng: Metfone ở Campuchia, Unitel ở Lào, Movitel ở Mozambique, Natcom ở Haiti, Bitel ở Peru, Halotel ở Tanzania, Telemor ở Đông Timor, Mytel ở Myanmar. Đây là thông tin công khai và là một ví dụ rõ ràng về mô hình nhà của các thương hiệu (house of brands) trong mở rộng quốc tế.
Lý do hợp lý của lựa chọn này nằm ở bản chất ngành: viễn thông là dịch vụ hạ tầng gắn chặt với quốc gia sở tại, thường liên doanh với đối tác địa phương, và người dùng muốn một nhà mạng "của mình". Tên bản địa giảm cảm giác xa lạ, dễ phát âm, dễ xây quan hệ với cơ quan quản lý và đối tác. Hiệu ứng xuất xứ không phải lợi thế trong ngành này, nên không cần đưa lên trước.
Giới hạn: mỗi thương hiệu riêng phải được đầu tư riêng, không tận dụng được tài sản của thương hiệu mẹ ở thị trường khác; và khi doanh nghiệp muốn kể câu chuyện năng lực toàn cầu với nhà đầu tư hay đối tác lớn, cần một lớp thương hiệu doanh nghiệp đứng phía sau. Mô hình này hợp với ngành dịch vụ gắn với quốc gia, ít hợp với hàng tiêu dùng nơi xuất xứ có thể là lý do để mua.
Con đường 4: thách thức người dẫn đầu bằng phép thử công khai
Năm 2003, Trung Nguyên ra mắt cà phê hoà tan G7 bằng một sự kiện thử mù công khai, mời người tham dự nếm và so sánh với sản phẩm của thương hiệu quốc tế đang dẫn đầu thị trường hoà tan. Sự kiện được báo chí đưa tin rộng và thường được trích như một ví dụ về chiến lược thương hiệu thách thức ở Việt Nam.
Cơ chế của con đường này được Ries và Trout mô tả từ thập niên 1980: trong một danh mục đã có người dẫn đầu rõ ràng, thương hiệu mới khó thắng bằng cách nói "mình cũng tốt", nhưng có thể chiếm một chỗ trong tâm trí bằng cách định vị đối đầu, tức là tự đặt mình cạnh người dẫn đầu. Phép thử công khai biến lời tự khen thành bằng chứng mà người xem tự trải nghiệm, và tạo câu chuyện báo chí.
Giới hạn: định vị thách thức đòi hỏi sản phẩm thật sự cạnh tranh được, vì phép thử công khai có thể phản tác dụng; phải tuân thủ quy định về quảng cáo so sánh, vốn khá chặt và cần kiểm văn bản hiện hành; và về dài hạn, thương hiệu cần một lý do tồn tại riêng ngoài việc là đối thủ của ai đó. Ở danh mục mà người dẫn đầu có hệ thống phân phối áp đảo, một sự kiện truyền thông không thay được năng lực kênh.
Con đường 5 và bảng so sánh: chọn đường nào cho doanh nghiệp của bạn
Con đường thứ năm là thương hiệu B2B dựa trên năng lực, ví dụ các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam như FPT Software xây uy tín với khách hàng quốc tế qua dự án tham chiếu, chứng nhận quy trình và đội ngũ kỹ sư, chứ không qua quảng cáo đại chúng. Bảng dưới đặt năm con đường cạnh nhau để chọn theo hoàn cảnh.
| Con đường | Hợp khi | Tài sản cần có | Rủi ro chính |
|---|---|---|---|
| Giữ thương hiệu di sản | Có tên cũ còn sống trong ký ức người mua | Tín hiệu nhận diện ổn định qua nhiều năm | Bị coi là cũ, danh mục thu hẹp |
| Làm mới bằng ý nghĩa văn hoá | Thương hiệu quen nhưng nhạt với khách trẻ | Hiểu biết sâu về đời sống, nghi thức của khách | Chiến dịch nổi rồi tắt nếu sản phẩm, kênh không đổi |
| Tên bản địa ở nước ngoài | Dịch vụ gắn quốc gia, xuất xứ không là lợi thế | Vốn để xây nhiều thương hiệu song song | Chi phí cao, phân tán tài sản |
| Thách thức người dẫn đầu | Danh mục có người dẫn đầu rõ, sản phẩm thật sự cạnh tranh | Bằng chứng chất lượng kiểm chứng được | Phản tác dụng, rủi ro pháp lý quảng cáo so sánh |
| B2B dựa trên năng lực | Bán cho doanh nghiệp, chu kỳ mua dài | Dự án tham chiếu, chứng nhận, con người | Uy tín phụ thuộc từng dự án, nhân sự giỏi rời đi |
Các con đường không loại trừ nhau. Một doanh nghiệp lớn có thể giữ thương hiệu di sản ở dòng này, làm mới ở dòng khác, và dùng tên bản địa ở một thị trường. Điều quan trọng là mỗi lựa chọn được đưa ra có chủ đích, dựa trên phân tích khách hàng và tài sản hiện có, thay vì bắt chước một chiến dịch thành công của người khác mà không có điều kiện tương tự.
Điểm chung của những trường hợp được nhắc lại lâu
Đặt năm con đường cạnh nhau, có ba điểm chung đáng chú ý. Thứ nhất, các thương hiệu được nhắc lại lâu đều có một quyết định rõ về việc không làm gì: không gộp thương hiệu di sản vào tên công ty, không dùng tên Việt ở thị trường viễn thông nước ngoài, không cạnh tranh bằng giá khi thách thức người dẫn đầu. Chiến lược thương hiệu, cũng như chiến lược nói chung theo cách Porter mô tả, là chọn đánh đổi.
Thứ hai, phía sau mỗi khoảnh khắc truyền thông được nhớ tới là một hệ thống vận hành đủ sức đỡ nó: nhà máy, mạng lưới phân phối, đội ngũ kỹ sư, quy trình chất lượng. Báo chí và giáo trình thường kể phần chiến dịch vì nó dễ kể, nhưng phần vận hành mới là thứ đối thủ khó sao chép. Một doanh nghiệp chỉ học phần chiến dịch sẽ có khoảnh khắc nổi bật mà không có thương hiệu bền.
Thứ ba, các lựa chọn đều khớp với bản chất ngành. Viễn thông cần sự gần gũi bản địa, hàng tiêu dùng cần ký ức và cảm xúc, phần mềm B2B cần bằng chứng năng lực. Không có công thức chung "thương hiệu Việt nên làm thế này"; câu hỏi đúng luôn là khách hàng của ngành bạn ra quyết định mua dựa trên điều gì, và thương hiệu của bạn đang tích luỹ đúng loại tài sản đó hay chưa. Đây cũng là lý do bài học từ một ngành khó bê nguyên sang ngành khác.
Câu hỏi tự kiểm trước khi học theo một trường hợp
Học từ trường hợp thành công có một bẫy quen thuộc trong nghiên cứu quản trị: thiên lệch sống sót, tức là chỉ nhìn những người thắng mà không thấy những người làm y hệt nhưng thất bại. Sáu câu hỏi giúp chuyển một câu chuyện thành bài học dùng được.
- Điều kiện thị trường lúc đó, như mức cạnh tranh, kênh truyền thông, thói quen tiêu dùng, có còn giống hôm nay không?
- Doanh nghiệp trong trường hợp có tài sản gì mà mình chưa có: tên lâu đời, hệ thống phân phối, vốn, mạng lưới đối tác?
- Phần nào của thành công đến từ chiến dịch, phần nào từ sản phẩm và vận hành phía sau mà báo chí ít kể?
- Có trường hợp nào làm tương tự mà không thành công không, và khác biệt nằm ở đâu?
- Kết quả được đo bằng gì: sự chú ý, doanh số ngắn hạn, hay sức khoẻ thương hiệu sau nhiều năm?
- Nếu áp dụng, phép thử nhỏ nhất, rẻ nhất để kiểm chứng giả định là gì trước khi đầu tư lớn?
Một trường hợp chỉ thành bài học khi bạn trả lời được những câu này. Nếu không, nó vẫn là một câu chuyện hay để kể trong cuộc họp, nhưng không phải cơ sở để ra quyết định.
Câu hỏi thường gặp
Vì sao bài viết không nêu doanh thu hay thị phần của các doanh nghiệp được nhắc?
Số liệu doanh thu, thị phần thay đổi theo năm, khác nhau giữa các nguồn và dễ bị dẫn sai. Bài học thương hiệu nằm ở cơ chế và lựa chọn chiến lược, không phụ thuộc con số cụ thể. Người đọc cần số liệu nên tra báo cáo thường niên đã kiểm toán của doanh nghiệp niêm yết hoặc nguồn chính thức.
Doanh nghiệp nhỏ có học được gì từ các tập đoàn lớn không?
Có, nếu học cơ chế chứ không học quy mô. Ví dụ, ý tưởng gắn sản phẩm với một nghi thức văn hoá có sẵn áp dụng được cho một tiệm bánh hay một xưởng thủ công với ngân sách nhỏ. Điều không nên học là mức chi truyền thông hay số lượng thương hiệu song song, vốn đòi hỏi nguồn lực lớn.
Có nên dùng tên tiếng Anh khi muốn ra nước ngoài như một số doanh nghiệp Việt đã làm không?
Tuỳ ngành và thị trường. Ngành dịch vụ gắn với quốc gia sở tại như viễn thông có lý do dùng tên bản địa. Hàng tiêu dùng có xuất xứ là lợi thế như cà phê hay nước mắm có thể giữ tên Việt nếu phát âm được. Quyết định nên dựa trên kiểm tra ngôn ngữ, nhãn hiệu và nghiên cứu người mua ở thị trường đích.
Làm mới thương hiệu cũ có rủi ro mất khách hàng trung thành không?
Có, nếu thay đổi chạm vào những tín hiệu nhận diện mà khách cũ dựa vào để nhận ra sản phẩm, hoặc nếu thông điệp mới khiến họ thấy thương hiệu không còn dành cho mình. Cách giảm rủi ro là giữ các tài sản nhận diện cốt lõi, làm mới qua dòng sản phẩm hoặc chiến dịch, và đo phản ứng của cả hai nhóm khách.
Thiên lệch sống sót ảnh hưởng thế nào khi đọc các trường hợp thương hiệu?
Các bài viết và giáo trình chủ yếu kể về doanh nghiệp thành công, nên người đọc dễ kết luận rằng một chiến thuật dẫn tới thành công, trong khi nhiều doanh nghiệp dùng chiến thuật đó đã thất bại mà không ai viết. Cách chống là tìm cả trường hợp thất bại và xét điều kiện khiến chiến thuật hiệu quả.
